一個(gè)公司想要多元化的發(fā)展，就不能一板一眼的處理事情，很多時(shí)候需要靈活轉(zhuǎn)變。杜邦塑料的一級(jí)代理商公司，靠的就是誠(chéng)信二字。沒有誠(chéng)信，就等于沒有朋友.沒有誠(chéng)信，就很難行。

多元化發(fā)展.又陷入困境

多元化升格為公司戰(zhàn)略后.杜邦公司獲得了極大的發(fā)展.收購(gòu)了很多小公司.從一次大戰(zhàn)前的單一產(chǎn)品線.到戰(zhàn)后的多產(chǎn)品線.杜邦公司的產(chǎn)品涉及的市場(chǎng)面快速擴(kuò)大。 

正所謂好事多磨.優(yōu)良的杜邦管理團(tuán)隊(duì)在制定和實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中.對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革設(shè)計(jì)確實(shí).是擴(kuò)張后的杜邦反而陷入了嚴(yán)重虧損。

隨著杜邦在不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多.企業(yè)總部需要協(xié)調(diào)的事情也越來越多。經(jīng)歷戰(zhàn)爭(zhēng)的洗禮.雖然各個(gè)職能部門還能勉強(qiáng)應(yīng)付.銷售部門卻亂了套：要掌握那么多的產(chǎn)品知識(shí).

普通人根本做不到。盡管杜邦某些產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高.規(guī)模經(jīng)濟(jì)卻沒有帶來成本優(yōu)勢(shì).杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損.與此相反.這類產(chǎn)品的其它小企業(yè)都利潤(rùn)不菲。 

 

事業(yè)部制思想誕生

1919年9月.杜邦設(shè)立了一個(gè)專門委員會(huì)作研究解決杜邦的經(jīng)營(yíng)困局.委員會(huì)用了六個(gè)月實(shí)踐.向公司提交了一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)方案——事業(yè)部制。

委員會(huì)工作組發(fā)現(xiàn).多元化經(jīng)營(yíng)之后.杜邦的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)很難實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、研發(fā)和銷售的溝通和協(xié)調(diào).而其職能部門的垂直管理則沒有多大問題——問題是：職能部門是

成本中心.沒有哪個(gè)職能部門能夠全面地以利潤(rùn)為導(dǎo)向。

為此.工作小組建議以產(chǎn)品為中心設(shè)立新的組織：由一位經(jīng)理全面負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售.并對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)——這就是日后被稱為事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的雛形。

按照上述設(shè)計(jì).企業(yè)總部的職能部門不再是管理者.而是每個(gè)事業(yè)部的顧問.事業(yè)部經(jīng)理（現(xiàn)在通常被稱為“事業(yè)部長(zhǎng)”或“事業(yè)部總經(jīng)理”.為區(qū)別起見.下文統(tǒng)一將事業(yè)部負(fù)責(zé)人成為“事業(yè)部長(zhǎng)”）直接向總經(jīng)理匯報(bào).事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧

  每個(gè)公司的成立都是以營(yíng)利為目的，但是在發(fā)展的過程中，質(zhì)量是不可少的重要組成部分。誠(chéng)信+品質(zhì)，以小的成本，為自身創(chuàng)造大的利潤(rùn)，才是一個(gè)企業(yè)持之以恒的根本。